首先，测量正确的指标
关于利用率的讨论往往从一种感觉开始——车间看起来很忙，货车总是不在。但感觉并不发工资。
诚实的衡量标准是已计费工时对比考勤工时。一名打卡八小时、计费五小时的工程师并不是在偷懒；缺失的三小时是通勤、等待、文书和找配件。在你能够逐人、逐周地看清这个差距之前，你无法修复它。
消除往返场站的“回旋镖”
最常见的利用率漏损是返程：开车到现场，发现车上没有那个配件，再开回去。两小时没了，客户恼火，作业仍未完成。
配备了合理最低库存的备货货车能消除大部分“回旋镖”。剩下的则在工程师能够从现场申领配件、并在办公室安排送货期间转往下一个作业时消失——而不是在路边停车带里解决物流问题。
让计时器来填工时表
周五去问工程师周二的作业花了多久，你得到的会是耸耸肩、四舍五入到最接近的半天。凭记忆记录的工时就是丢失的工时。
在作业现场、在当下就采集时间，用一个持续运行的计时器在作业完成时给出建议条目。这样更准确，是已计费而非估算的，而且免去了每个工程师一周中最不受欢迎的那十五分钟。
让签收成为现场访问的一部分
一个因等待文书工作而“完成95%”的作业，就利用率而言，等于没完成。它下周还会再吞掉某个人的一段时间。
在现场就把作业收尾：完成检查、生成作业单、采集客户签名、在货车离开前分享报告。一次访问，一次完成。仅这个习惯每周就能夺回原本消失在行政事务中的工时。
按技能派工，而不只是按邮编
只有当最近的工程师确实能干这个活时，派他去才算高效。技能不匹配会把一次访问变成两次。
为每位工程师保留技能和资质记录，并让排班板据此安排。地理因素仍然重要——但由合适的人多开一段车，永远胜过由不合适的人开一小段车。
每周把结果反馈回去
只要有人简短而定期地查看数字，利用率就会改善。每周花十分钟审视每位工程师的已计费工时对比出勤工时，就能浮现出规律：谁淹没在通勤里、哪类作业总是超时、配件申领集中在哪里。
把它分享给团队。工程师对公平、透明的数字会有回应——尤其当这些改进消除的是他们的挫折，而不是增加监视时。